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0 引言

工程監(jiān)理企業(yè)的職責是受建設工程項目建設單位的委托對建設工程進行監(jiān)督和管理。工作的主要目標就是保證建設工程的質量和使用安全、實現(xiàn)工程造價控制目標、協(xié)調施工現(xiàn)場各方關系、保證工程按期完成投入使用從而實現(xiàn)投資效益最大化。實現(xiàn)工程監(jiān)理的目標，需要企業(yè)團隊的共同努力，特別是企業(yè)中專業(yè)監(jiān)理人員的積極努力。因此工程監(jiān)理企業(yè)專業(yè)人力資源的管理就成為企業(yè)發(fā)展壯大的關鍵所在。在監(jiān)理企業(yè)組織與協(xié)調過程中，若能合適地把人本文化應用到企業(yè)管理中，則可起到事半功倍的效果。

1 項目管理中的人本文化建設對監(jiān)理企業(yè)的意義

1.1 當前監(jiān)理企業(yè)面臨的問題 根據(jù)建設工程監(jiān)理規(guī)范及相關文件的要求，監(jiān)理的內容是“三控三管一協(xié)調”（即質量控制、進度控制、造價控制、合同管理、信息管理、安全管理和組織協(xié)調）。目前多數(shù)工程的監(jiān)理范圍僅限于施工階段的質量控制和安全管理。雖然《建設監(jiān)理委托合同》多數(shù)未必就是施工質量控制，但操作起來業(yè)主往往不授予監(jiān)理造價控制權。當無造價控制權時，進度控制權也是紙上談兵，甚至質量控制權也落實不了，時常受到各方面的制約和障礙。業(yè)主要求監(jiān)理人員只管質量和安全監(jiān)理，同行人士有人說，中國的工程監(jiān)理不應叫監(jiān)理，應叫業(yè)主派的監(jiān)工或施工單位的質檢員，一群人干活，旁邊有人看著，這就是地地道道的監(jiān)工或施工質檢員。

導致這種局部監(jiān)理范圍的原因主要有三個方面，首先是我國強制監(jiān)理的工作范圍問題；其次是從事監(jiān)理人員素質和綜合能力不能滿足全過程、全方位監(jiān)理工作需要。第三是是市場環(huán)境問題，我國的市場經(jīng)濟正處于發(fā)育、完善過程中，建設工程中的業(yè)主需求市場還沒有真正出現(xiàn)。

1.2 人本文化建設在監(jiān)理企業(yè)項目管理中的作用 監(jiān)理企業(yè)存在的上述諸多問題直接導致了業(yè)主對監(jiān)理企業(yè)的不信任，業(yè)主不愿意過多放權給監(jiān)理企業(yè)，從而使監(jiān)理企業(yè)享受不到應有的權利，也不能擔當起應該承擔的責任與義務。要解決這些矛盾，就首先要從監(jiān)理企業(yè)自身的建設做起。監(jiān)理企業(yè)要想提升自身能力，不僅僅需要完善的制度，還需要建設優(yōu)秀的企業(yè)文化為之提供源源不斷的動力。

工程項目管理的主要任務就是“一協(xié)調三管理三控制”，其中“一協(xié)調”指的是組織協(xié)調。組織溝通是組織協(xié)調的手段，是解決項目組織成員之間障礙的基本方法。把人本文化成功應用到項目管理中，就可以形成有效的溝通可以改善項目的發(fā)展和人際關系，從而促使工程項目目標的順利實現(xiàn)。另外人本文化可以使人們行為一致，減少摩擦，化解矛盾，達到一個較高的組織效率，而有效的組織溝通決定著工程項目管理的效率。

一個有著高效率項目管理能力的監(jiān)理企業(yè)自然會受到業(yè)主的信任，業(yè)主便可以對監(jiān)理企業(yè)進行充分地授權。相應的，擁有更多權利的監(jiān)理企業(yè)就可以對整個工程的質量、進度、成本進行充分全面地管理，使工程達到預期目標。

2 監(jiān)理企業(yè)人本文化建設的基本方法

2.1 以人本管理為中心 人本管理，顧名思義就是工程項目的一切管理活動都是圍繞選人、用人、培養(yǎng)人、激勵人、留住人而展開的。而每個人都有自己的價值觀，會與工程項目的價值表現(xiàn)出不同的差異。從項目的角度而言，有必要通過引導、灌輸、協(xié)調的方式和行為準則的要求，以及制定利益共享的政策等對監(jiān)理人員的價值觀進行整合。從監(jiān)理人員的角度而言，亦有必要依自己的認識和理解對項目的價值觀做出判斷，調整自己的價值取向，逐步達到對項目價值觀的認同。進行價值觀的整合是營造人本文化的重要內容，體現(xiàn)了以人本管理為中心的思想。

2.2 充分了解監(jiān)理人員 只有“知人”，才能“善任”。了解一個監(jiān)理人員，決非一朝一夕能做到。不但要看其學歷、職稱、工作年限、業(yè)績、年齡、有無監(jiān)理工程師證書，而且還要看其人品、作風、基本素質、言行，以及處理工作過程中所遇各類復雜問題和技術業(yè)務的綜合能力。要聽其言，更要觀其行。人是有思維、有個性、有感情的。

特別是監(jiān)理工作，技術性高、知識面廣、工作環(huán)境差、流動性大、獨立性強、外聘人員多、服務對象復雜等，知人有一定的難度。不用辯證的眼光、科學的態(tài)度，宏觀地、發(fā)展地、客觀地、較長時間的觀察了解，只憑一時一事，或通過一兩個簡單的工程，就給一個人下定論，這就難免有失偏頗。凡是成功的領導者，對待自己的員工，通常應放下架子，親近他們，與之交朋友，了解他們的思想、個性、特長、習慣、愛好，以及他們對搞好監(jiān)理工作，實現(xiàn)自我的想法和工作中遇到的困難等，廣泛聽取他們的意見，隨時掌握其思想境界及內心動態(tài)，然后根據(jù)不同人員和監(jiān)理任務，量才使用，界定崗位，做到有的放矢。特別是對項目監(jiān)理部起主導作用的總監(jiān)使用更應如此。這樣運作起來的監(jiān)理工作，才會得心應手，并會取得良好效果。

2.3 用其所長、避其所短 要用其所長，避其所短。任何人不可能是完美無缺的。就以監(jiān)理人員的組成來源而言，大多原先是在施工、設計單位和建設管理等部門工作。

原先在施工單位工作的監(jiān)理人員施工經(jīng)驗豐富，特別是部分工長，經(jīng)過多少年的磨練，對技術操作熟練，監(jiān)理中易發(fā)現(xiàn)施工上的毛病，但其技術理論基礎欠缺，只能憑自身的經(jīng)驗辦事，遇到難題就使問題的解決受到一定的限制；

原先在設計單位工作的監(jiān)理人員，實踐經(jīng)驗不足，缺乏處理施工中實際問題的能力，但對涉及工程設計上技術理論問題的處理能力卻是熟門熟路，遇到難題，能從多方面找根論據(jù)，舉一反三，從而可避免工程技術及結構安全上出現(xiàn)問題；

原先在管理部門工作的監(jiān)理人員，則接觸面多，社交能力較強，工程的經(jīng)濟、管理、政策、法律等知識面廣，對組織管理、協(xié)調能力，以及對綜合性和復雜性問題的處理，有所獨到之處。

對一個人的使用，要善于發(fā)揮其長處，然而更難的是避其所短，除在工作安排上盡可能地規(guī)避和提醒幫助改正外，要能夠從短處中發(fā)掘其長處，然后創(chuàng)造條件充分予以利用，做到人盡其才，才盡其用。

3 人本管理在監(jiān)理企業(yè)中的實施

3.1 滿足監(jiān)理人員的物質需求 合格的監(jiān)理人員都是具有較高學歷的知識分子，對他們來說，物質上的滿足是最基本的要求。因此，要使監(jiān)理人員集中精力，最大限度發(fā)揮才能，首要的一點是對其進行物質激勵。

3.1.1 提高工資、獎金額度 現(xiàn)行我國監(jiān)理市場上監(jiān)理費普遍較低，這樣在很大程度上挫傷了監(jiān)理的積極性，對于整個建筑市場也有不良影響，國家應將監(jiān)理取費上浮，撥出一部分款項給監(jiān)理單位，對于監(jiān)理單位，也應盡量減少額外支出，將人力成本提高。

3.1.2 實行公正的差別獎勵 一個人對他所得的報酬是否滿意，不只看其絕對值，而是要進行社會、歷史比較，看相對值。因此，必須對所有成員一視同仁，統(tǒng)一標準獎罰，不偏不倚，否則將產(chǎn)生負面效應，影響監(jiān)理人員的情緒和工作態(tài)度。

此外，還必須反對平均主義，平均分配獎勵不等于激勵。根據(jù)在其他行業(yè)所做調查，差別獎勵可使獎金與工作態(tài)度的相關性達80%。

3.1.3 建立相應的制度保障 制度是目標實現(xiàn)的保障，一個穩(wěn)定的制度可減少不必要的內耗，使組織成員達到最佳效率，為實現(xiàn)組織目標多做貢獻。因此，監(jiān)理單位必須有一套完整的規(guī)章制度體系，制定好全面完善的物質獎懲標準并公諸于眾，形成制度穩(wěn)定下來，而不能令不行禁不止，久而久之，喪失其激勵作用。

3.2 滿足監(jiān)理人員的安全需要 建筑產(chǎn)品的特點是產(chǎn)品固定，人員流動，多為露天作業(yè)，工作環(huán)境條件差，不安全因素多，規(guī)律性差且隱患多，因而必須采取管理措施，有效地控制“人的不安全因素”，“物的不安全狀態(tài)”，把可能發(fā)生的事故消滅在萌芽狀態(tài)，同時保障監(jiān)理人員的人身安全。對于監(jiān)理單位，需要注意以下兩方面：

3.2.1 保障監(jiān)理人員免受自然因素的傷害 在開始工作前，監(jiān)理單位應對監(jiān)理人員進行必要的安全意識教育，在執(zhí)行監(jiān)理任務時，警惕不安全因素，不要只注意工作而忽視了自身安危。同時如有可能建議單位給其下屬配備完善的防護措施，減少不測事件發(fā)生的可能性。

3.2.2 保障監(jiān)理人員免受人為因素的傷害 監(jiān)理人員對工程進行監(jiān)督和管理，在對工程質量問題的看法上有時會與施工人員不一致，而有的施工人員素質比較低下，導致監(jiān)理人員的人身安全受到威脅，這種事情屢見不鮮。因此，監(jiān)理單位應與施工單位及業(yè)主事先進行協(xié)調控制，促使施工單位采取某些措施避免此種現(xiàn)象的發(fā)生，保障監(jiān)理人員的人身安全。

3.3 進行情緒激勵 情緒激勵也就是加強與監(jiān)理人員的溝通與交流，尊重他們，創(chuàng)造良好的氛圍，使其始終保持良好的情緒以激發(fā)工作熱情。

3.3.1 加強管理者與成員及成員間的溝通與協(xié)調 由于建筑本身的固有特點，經(jīng)常一個監(jiān)理單位內的員工很少能經(jīng)常見面，而經(jīng)理與監(jiān)理人員間也無法頻繁的交流。這樣如果其中產(chǎn)生了某些問題就難以得到及時解決，監(jiān)理人員很有可能將所產(chǎn)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。這種情況，管理者應及時采取行動，將危機消滅于萌芽之中，避免其對工作的影響。

3.3.2 注意細節(jié) 管理者對監(jiān)理人員日常生活中的細節(jié)的關心與愛護更能激動他們努力工作。如給在工地上的每人配一頂遮陽帽，隨時準備冰水解渴，這些費錢費力不多，但卻于細微處見精神，使監(jiān)理人員能體會你對他們的關心，從而心存感激，更加發(fā)奮地工作。[5]

3.4 完善精神激勵模式 隨著社會的進步與人民物質生活水平的提高，物質要求得到基本滿足的條件下，對于較高學歷的知識分子來說，他們越來越重視精神需要是否得到滿足及自身價值能否得到體現(xiàn)。從馬斯洛的需求層次理論上看，這即進入了激勵的更高一級境界，即精神激勵，精神是在較高層次上調動員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間長，將逐步成為激勵機制的主要組成部分，進行精神激勵可采取以下方法：

3.4.1 信賴監(jiān)理人員贏得他們的忠誠和信賴 一個建筑工程質量的高低與監(jiān)理人員有很大聯(lián)系，對于監(jiān)理單位的經(jīng)理來說，他不可能自始至終在工地現(xiàn)場，因此工程質量把關主要就靠監(jiān)理人員，經(jīng)理或業(yè)主與監(jiān)理人員應建立一種信任的關系，應清楚地向他們表明，你十分信任他們，而且你不愿他們對你不信任，監(jiān)理人員將能感受到你能接受任何意見，并且能幫助你、支持你尋找解決問題的最佳方案，盡職盡責地進行質量把關。

3.4.2 讓工作本身具有激勵力量 工作的報酬就是工作本身如果人們在工作中能充分達到自我實現(xiàn)的目標，那他們就能得到極大的滿足。因此，經(jīng)理和業(yè)主們應較多地考慮如何使工作本身變得更有意義和更具挑戰(zhàn)性，給監(jiān)理們以展示才華的機遇。如在組織內部進行雙向選擇，使監(jiān)理們有更大的自主權等。

3.4.3 聆聽監(jiān)理人員的建議 對于管理者來說，他們不可能身必躬親，對所有的事都了如指掌，而監(jiān)理由于更接近施工工地，對所發(fā)生的事有著更實際、更客觀的看法，因此，經(jīng)理和業(yè)主們應多聽聽監(jiān)理們的建議，這樣更有助于運籌帷握。而對于監(jiān)理們來說，自己的意見能得到重視，對其也是一種很大的精神鼓勵。

4 結語

人的因素是生產(chǎn)力中最活躍的一部分，而文化對人的影響作用是巨大的。[6]監(jiān)理企業(yè)文化是新時期工程項目監(jiān)理的內在需求，是體現(xiàn)工程建設項目新思想、新觀念的良好途徑；增強項目活力、提高市場競爭力的切實需要。同時，它也是發(fā)揮監(jiān)理人員積極性、挖掘智慧的力量源泉；增強監(jiān)理人員凝聚力和向心力的有力措施，提高項目管理水平、提高效益的最佳機制和營造和諧氣氛和良好環(huán)境的可靠保證。