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　　1.費用控制

　　某一部分工程的施工圖完成后，由業(yè)主單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的施工招標，分包合同的投標報價較有依據(jù)；每一部分工程的施工，發(fā)包人都可以通過招標選擇最好的施工單位承包，獲得最低的報價，對降低工程造價有利；在進行施工總承包管理單位的招標時，只確定總承包管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔的風險之一；多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，加大了業(yè)主方的風險。

　　2.進度控制

　　對施工總承包管理單位的招標不依賴于完整的施工圖設計，可以提前到初步設計階段進行。而對分包單位的招標依據(jù)該部分工程的施工圖，與施工總承包模式相比也可以提前，從而可以提前開工，縮短建設周期。

　　施工總進度計劃的編制、控制和協(xié)調由施工總承包管理單位負責，而項目總進度計劃的編制、控制和協(xié)調，以及設計、施工、供貨之間的進度計劃協(xié)調由業(yè)主負責。

　　3.質量控制

　　對分包單位的質量控制主要由施工總承包管理單位進行；對分包單位來說，也有來自其他分包單位的橫向控制，符合質量控制上的“他人控制”原則，對質量控制有利；各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責，減輕了業(yè)主方的工作量。

　　4.合同管理

　　一般情況下，所有分包合同的招投標、合同談判、簽約上作由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量大，對業(yè)主不利。

　　對分包單位工程款的支付又可分為總承包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種形式，前者對于加大總承包管理單位對分包單位管理的力度更有利。

　　5.組織與協(xié)調

　　由施工總承包管理單位負責對所有分包單位的管理及組織協(xié)調，大大減輕了業(yè)主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。

　　與分包單位的合同一般由業(yè)主簽訂，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包單位管理的力度。