在工程項目實施過程中，往往不止一個承包單位。由于承包單位之間以及承包單位與業(yè)主之間的關系不同，因而形成了不同的工程項目組織管理模式。

　　（一）總分包模式

　　將工程項目全過程或其中某個階段（如設計或施工）的全部工作發(fā)包給一家資質條件符合要求的承包單位，由該承包單位再將若干專業(yè)性較強的部分工程任務發(fā)包給不同的專業(yè)承包單位去完成，并統(tǒng)一協(xié)調和監(jiān)督各分包單位的工作。這樣，業(yè)主只與總包單位發(fā)生直接關系，而不與各專業(yè)分包單位發(fā)生關系。

　　總分包模式中還有一種特殊的項目組織管理模式——項目總承包管理模式。它是指業(yè)主將項目設計與施工的主要部分發(fā)包給專門從事設計與施工組織管理的項目管理公司，該公司自己既沒有設計力量，也沒有施工隊伍，而是將其所承接的設計和施工任務全部分包給其他設計單位和施工單位，項目管理公司專心致力于工程項目管理工作。

　　采用總分包模式的特點：

　?。?）有利于項目的組織管理。由于業(yè)主只與總承包商簽訂合同，合同結構簡單，有利于合同管理。同時，由于合同數(shù)量少，使得業(yè)主的組織管理和協(xié)調工作量小，可發(fā)揮總承包商多層次協(xié)調的積極性。

　?。?）有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定，業(yè)主可以承擔較少風險。

　?。?）有利于控制工程質量。由于總承包商與分包商之間通過分包合同建立了責、權、利關系，在承包商內部，工程質量既有分包商的自控，又有總承包商的監(jiān)督管理，從而增加了工程質量監(jiān)控環(huán)節(jié)。

　?。?）有利于縮短建設工期。總承包商具有控制的積極性，分包商之間也有相互制約作用。此外，在工程設計與施工總承包的情況下，由于設計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機地融合，一般均能做到設計階段與施工階段的相互搭接。

　　（5）招標發(fā)包工作難度大。由于合同條款不易準確確定，容易造成較多的合同糾紛。對業(yè)主而言，盡管合同量最少，但合同管理的難度一般較大。

　?。?）對總承包商而言，責任重、風險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。當然，獲得高額利潤的潛力也比較大。