企業(yè)預算是一個企業(yè)對未來某一特定期間如何取得資源和使用資源的一種詳細計劃，預算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。作為一種重要的管理工具，它能夠幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績考評。凡事“預則立，不預則廢”，作為企業(yè)日常運營的重要工具，全面預算管理在企業(yè)資源整合和戰(zhàn)略管理中充當著重要的角色。推行全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。

　　一、預算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

　　1、促進企業(yè)經(jīng)營決策的科學化，提高企業(yè)綜合盈利能力，有利于提高企業(yè)的綜合管理水平

　　在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，國家是企業(yè)的唯一投資者。由于利潤上繳國家，虧損由國家補償，維持簡單再生產(chǎn)或擴大再生產(chǎn)所需的資金由國家撥給，因此，所有者關(guān)注的中心當然是經(jīng)營成果，產(chǎn)品和利潤。隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)逐漸多元化，投資人手中的企業(yè)股權(quán)的價值，不僅取決于企業(yè)當前實現(xiàn)的利潤，而且取決于企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿�。這樣，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經(jīng)營結(jié)果擴大到對經(jīng)營過程和經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)注。實施預算管理，能夠幫助企業(yè)健全內(nèi)部控制體系，達到控制和改善企業(yè)物流和資金流，最終提高經(jīng)營質(zhì)量的目的。一個企業(yè)所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規(guī)劃，把涉及企業(yè)目標利潤的經(jīng)濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現(xiàn)的各因素都發(fā)揮出最大潛能，避免因出現(xiàn)“瓶頸”現(xiàn)象而影響企業(yè)的整體運營效率，是企業(yè)管理者所必須考慮的。這就要求企業(yè)管理者在確定目標利潤時，必須把握市場動向，著眼企業(yè)全局，科學地進行預測，將有關(guān)企業(yè)過去浪費或低效率的部分剔除，使現(xiàn)有的資源在各種不同的交替運用中，選出一種最佳的預算方案，減少決策的盲目性，降低決策風險，合理地挖掘現(xiàn)有資源潛力，努力使決策達到科學化，使企業(yè)的行為符合市場的客觀需求，更進一步地提高企業(yè)的綜合盈利能力。

　　2、明確企業(yè)經(jīng)營目標，激發(fā)工作積極性

　　通過預算將企業(yè)的總體奮斗目標進行分門別類、有層次地分解到各職能部門，并延伸細化到每一位員工，這些目標就成為他們在特定期間的具體工作目標。同時，預算的編制過程也需要自上而下、自下而上的循環(huán)，企業(yè)高層領導者制定目標所提出的主要設想和意圖，以及達到目標應采取的方法和激勵措施都明亮化，使全體員工（包括高層領導者）都明確自己在特定時間的工作、收入等各方面應達到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經(jīng)濟活動與整個企業(yè)期望獲得的利潤之間的關(guān)系，促使職工想方設法從各自的角度為完成企業(yè)的目標利潤而努力工作。

　　3、使各部門的經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)一致

　　全面預算的過程，就是明確任務、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)努力、不斷改進的過程。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織機構(gòu)也會變得龐大復雜，這些組織機構(gòu)的業(yè)務內(nèi)容都具有相對的獨立性，他們必須協(xié)調(diào)一致，才能保證目標利潤的實現(xiàn)。目標利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統(tǒng)帥著企業(yè)的全部經(jīng)營活動，以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理在對企業(yè)各方面情況進行綜合平衡的前提下，以目標利潤代表企業(yè)整體的最佳經(jīng)營方案，使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用，通過企業(yè)預算，各部門、單位可經(jīng)常對比、分析自身業(yè)務活動與各自奮斗目標的差距、與企業(yè)總體目標的差距，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關(guān)系，并充分估計可能產(chǎn)生的障礙和阻力及薄弱環(huán)節(jié)等，以便區(qū)別輕重緩急，從而達到經(jīng)濟活動的協(xié)調(diào)一致。

　　4、是企業(yè)生成和發(fā)展的客觀需要，使企業(yè)管理中的控制工作進一步強化

　　預算管理能使所有預算主體都知道自己的目標是什么，應如何去完成預算，預算完成與否如何與自身利益掛鉤等，從而起到一種自我約束和自我激勵的作用。優(yōu)勝劣汰機制、激勵約束機制需要具有法律效力的預算管理。預算本身不是目的，預算的目的是為了控制。實施以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制。目標利潤的預測、確定與預算的編制是管理者對企業(yè)資源如何利用進行的事前控制，預算執(zhí)行是管理者進行的事中控制，預算的差異分析、考評是一種事后控制。預算本身就是一種硬性約束。預算一經(jīng)確定，就必須付諸實施，各部門都對實際執(zhí)行情況進行計量，并將計量結(jié)果與預算進行對比，及時揭示實際執(zhí)行情況脫離預算的差異，分析其原因，以便采取必要措施，保證預定目標的實現(xiàn)。這樣控制就有了標準，考評也有了依據(jù)。因此，以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理使企業(yè)的控制工作得到了進一步強化，認真制定并嚴格執(zhí)行預算是企業(yè)實現(xiàn)目標利潤的根本保證。

　　5、正確評價各級各部門的工作效績

　　在以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理執(zhí)行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預算目標是考核各級各部門工作業(yè)績的主要依據(jù)及準繩，通過實際與預算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業(yè)績進行考核評價，以此為依據(jù)進行獎懲和人事任免，有利于調(diào)動員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。這種考核評價方法，在當今科技迅速發(fā)展、市場競爭激烈、企業(yè)環(huán)境多變的情況下，比本期實際與上期實際相對比的方法，更為科學合理。以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理對工作業(yè)績的考核是在對其差異進行認真分析基礎上的綜合反映，它既有對歷史變化趨勢因素的分析，又包含了對客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素的分析，這是比較客觀公正的。同時，利潤指標還可作為企業(yè)領導經(jīng)營業(yè)績的評定標準。

　　二、實施預算管理應重點注意的問題

　　1、預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制

　　開展全面預算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強內(nèi)部基礎管理的首要工作內(nèi)容，成立預算管理組織機構(gòu)，并確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任。

　　2、預算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點

　　營業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預測，下啟企業(yè)在整個預算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預算是否得當，關(guān)系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素，它可以綜合反映企業(yè)管理的水平。現(xiàn)金流量預算則是企業(yè)在預算期內(nèi)全面經(jīng)營活動和諧運行的保證，沒有先進的現(xiàn)金流量預算，整體預算管理將是無米之炊。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財務結(jié)算中心的功能，才能確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率在企業(yè)預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。

　　3、推行全面預算管理必須切實抓好“三個結(jié)合”

　　一是要同深化目標成本管理相結(jié)合。全面預算管理直接涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的中心目標？？利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際情況出發(fā)，找準影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵問題。瞄準國內(nèi)外先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標和措施，從全面加強成本管理和提高科學技術(shù)水平兩方面著手，最大限度地降低成本費用支出，確保企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)。

　　二是要同落實管理制度、提高預算的控制力和約束力相結(jié)合。預算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而展開，在預算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略、強化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預算、落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門和單位在生產(chǎn)經(jīng)營及相關(guān)的各項活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預算開展經(jīng)濟活動。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執(zhí)行預算政策，及時反映和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，并且適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略融會貫通于執(zhí)行預算的全過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。

　　三是要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程。為了確保預算各主要指標的完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。把預算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責、權(quán)、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

　　三、企業(yè)預算的編制方法

　　各預算執(zhí)行單位按照業(yè)務的類型及責權(quán)，編制不同形式的專業(yè)預算。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務預算、資本預算為基礎，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流的平衡為條件進行編制，最終以財務報表的形式予以綜合反映。

　　1、形式：先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算。

　　2、期間：企業(yè)財務預算一般按年度編制，業(yè)務預算、資本預算、籌資預算分季度、月度落實。

　　3、管理機構(gòu)：財務預算管理委員會或財務管理部門。財務預算管理委員會主要擬訂財務預算的目標、政策，制定財務預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務預算方案，組織下達財務預算，協(xié)調(diào)解決財務預算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核財務預算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成財務預算目標。財務管理部門在委員會和主要負責人的領導下，具體負責組織財務預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體事宜，跟蹤監(jiān)督財務預算的執(zhí)行情況，分析財務預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議。

　　4、編制（執(zhí)行）機構(gòu)：市場營銷、工程生產(chǎn)、人力資源等內(nèi)部職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的財務預算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合財務預算委員會做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。部門主要負責人參與企業(yè)財務預算委員會的工作，并對本部門財務預算執(zhí)行結(jié)果承擔責任。

　　5、程序：預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方法，先由高層管理者提出企業(yè)總體目標和部門分目標；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執(zhí)行。

　　在編制時，要注意各預算執(zhí)行單位之間的權(quán)責關(guān)系，注意權(quán)責的劃分、分解。預算管理體系中權(quán)責的不明，會直接影響到預算的執(zhí)行和考核。預算控制與考核，可以協(xié)助并優(yōu)化控制、管理企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營。要成功地達到預算控制、考核的目的，應得到公司管理層、員工的認知與支持，明確職責，建立完善的預算管理體系。關(guān)于預算考核，重點是確定考核指標，考核指標一定要合理，不要造成由于為完成考核指標而影響正常的生產(chǎn)、經(jīng)營活動的情況的產(chǎn)生。

　　6、方法：固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等方法。

　　7、編制：預算編制要求將預算目標通過數(shù)量體系體現(xiàn)出來，并將這些指標分解落實到每個部門、操作單元，使預算的編制、執(zhí)行達到責、權(quán)、利的統(tǒng)一。具體說：

　　企業(yè)預算一般分為業(yè)務預算、資本支出預算、財務預算三種。

　　業(yè)務預算指的是與企業(yè)基本生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的預算，主要包括銷售預算、生產(chǎn)預算、材料預算、人工預算、費用預算（制造費用預算、期間費用預算）等。資本支出預算是企業(yè)長期投資項目（如固定資產(chǎn)購建、擴建等）的預算。財務預算指有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果、財務狀況的預算，包括現(xiàn)金預算、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表。

　　銷售預算是整個預算編制工作的起點和主要依據(jù)。公司應根據(jù)當年的經(jīng)營目標，通過市場預測，結(jié)合各種產(chǎn)品的歷史銷售量、銷售價格等數(shù)據(jù)，確定預測年度的銷售數(shù)量、單價和銷售收入。在銷售預算的基礎上，編制生產(chǎn)預算，根據(jù)預測銷售量、預測期初和期末的存貨量，得出預測生產(chǎn)量。然后，根據(jù)生產(chǎn)預算，編制材料預算、人工預算，制造費用預算。

　　制造費用預算的編制分變動制造費用和固定制造費用兩部分，變動制造費用預算的編制以生產(chǎn)預算為基礎，根據(jù)預計的各種產(chǎn)品產(chǎn)量以及單位產(chǎn)品所需工時和每小時的變動制造費用率計算編制。

　　產(chǎn)品成本預算根據(jù)生產(chǎn)預算、材料預算、人工預算、制造費用預算編制。

　　銷售費用預算根據(jù)銷售預算編制而成。

　　管理費用預算一般根據(jù)歷史實際開支為基礎編制�，F(xiàn)金預算是財務預算的核心。

　　現(xiàn)金預算的內(nèi)容包括現(xiàn)金的收入、支出、盈赤（現(xiàn)金的多余或不足）、籌措與利用等�，F(xiàn)金預算的編制以各項業(yè)務預算、資本支出預算的數(shù)據(jù)為基礎。

　　預計損益表是對企業(yè)經(jīng)營成果的預測，根據(jù)業(yè)務預算編制而成。

　　預計資產(chǎn)負債表是對企業(yè)財務狀況的預測，根據(jù)期初資產(chǎn)負債表、業(yè)務預算編制而成。

　　四、對企業(yè)實施全面預算管理容易產(chǎn)生的誤區(qū)：

　　誤區(qū)一：企業(yè)對全面預算的目的認識不清，導致為預算而預算

　　企業(yè)及企業(yè)的主管部門均認識到了全面預算管理的有效作用，并把是否實施全面預算管理作為衡量企業(yè)管理水平高低的一個標準，不少企業(yè)為了在企業(yè)管理水平認定方面能得到有關(guān)部門和單位的認同，紛紛實施預算管理，并制定了一系列有關(guān)預算管理的制度性文件。實際上，企業(yè)實施預算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標準，預算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業(yè)按照既定目標行事，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以，企業(yè)不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而應將預算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，重點不在于企業(yè)有無預算管理制度，而重在預算管理是否有效實施和落實。

　　誤區(qū)二：編制預算屬純財務行為

　　財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業(yè)務預算提供關(guān)于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。首先，預算管理是一種全面管理行為，必須由公司最高管理層進行組織和指揮；其次，預算的執(zhí)行主體是具體部門，業(yè)務、投資、籌資、管理等內(nèi)容只能由具體部門提出草案。全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。全面預算是集業(yè)務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內(nèi)容涉及業(yè)務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務預算，但預算的基礎是各種業(yè)務、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財務部門所能確定和左右。所以，全面預算并非是僅可由財務部門獨立完成的。

　　誤區(qū)三：對編報預算的準確度急于求高

　　預算是企業(yè)對未來（一般指下年度）行為的一種計劃安排，在預算確定中體現(xiàn)為一系列的具體指標，這些指標盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進行了合理的估計，但實際執(zhí)行結(jié)果與預計指標仍存在差異，甚至差異很大。管理層總是希望預計值與實際執(zhí)行結(jié)果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針。但執(zhí)行的結(jié)果往往是，要么遠遠超過預算指標，要么大大低于指標，很少有企業(yè)能夠使預算指標同實際執(zhí)行結(jié)果接近或吻合。這種現(xiàn)象主要產(chǎn)生于兩種情況：

　　1、實行超計劃獎勵的企業(yè)，為了能較多地完成預計任務，往往編報較低的預算草案并給預算審批留下足夠的“加碼”空間，使預算能夠輕松地完成；

　　2、在實行以經(jīng)營目標作為任免主要經(jīng)營者依據(jù)的企業(yè)中，預算單位的經(jīng)營者為了獲得經(jīng)營資格，往往編報的預算很高并提出達到預算目標的理想措施，以取得預算審批部門的高度信任，當預算無法完成時，預算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。如何使預算指標真正起到目標導向作用，并減少乃至取消討價還價行為，是管理層非常頭痛的事情。事實上，預算指標究竟定在什么位置，預算編報單位基本上是心中有數(shù)的，但由于信息不對稱，管理層往往無法合理確定比較可行的方案，于是討價還價在所難免。要求預算單位一下子將預算確定得很準確也不現(xiàn)實，需要一個漸進的過程。

　　誤區(qū)四：預算能否批準主要取決于管理層對預算結(jié)果的滿意度

　　預算草案上報后，預算的審批就成為關(guān)鍵。預算審批是企業(yè)實施預算管理的核心內(nèi)容，大多數(shù)人認為這是一個討價還價的爭論過程。實務中，大多數(shù)企業(yè)的管理層在審批預算草案時，多以預算結(jié)果滿意度作為是否批準該預算的主要依據(jù)，只要預算結(jié)果在管理層可接受的滿意程度之內(nèi)，預算就會被批準。這實際上是形式主義在預算管理中的表現(xiàn)，不符合預算管理的本質(zhì)要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產(chǎn)生腐敗。為了使預算能真正起到細化戰(zhàn)略管理的作用，預算的審批應注重預算草案的編制假設或編制依據(jù)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致，預算編制的內(nèi)容是否完整，預算指標的計算方法或確定原則是否與企業(yè)預算制度規(guī)定的原則和方法吻合。也就是說，預算審批應注重預算編制內(nèi)容、編制過程和方法的合理性，而不能只注重預算結(jié)果。因此，在審批預算時，企業(yè)應成立專門的預算管理委員會，由與預算內(nèi)容有關(guān)的部門的專業(yè)人員分別從各自的專業(yè)角度提出問題，并由預算編制單位進行答辯，最終由預算管理委員會綜合考慮，決定是否批準預算草案。

　　誤區(qū)五：管理部門的預算考核只注重費用節(jié)約額

　　預算起源于美國的政府開支，在企業(yè)的應用也是從管理費用開始的。由此大多數(shù)認為，對管理費用實施預算管理主要目的就是能通過預算控制費用，以使費用支出不超過預算。在這種指導思想下，很多企業(yè)都規(guī)定了管理費用超支或節(jié)約獎懲辦法。但導致的結(jié)果是，有些管理部門為了節(jié)約費用，得到相應的獎勵，削減了一些必要的活動。從而產(chǎn)生了減少工作，多得獎勵，消極怠工的矛盾現(xiàn)象，這與實施管理費用預算控制的目的相違背。根據(jù)實施有利于企業(yè)管理戰(zhàn)略的管理活動，分項制定和審查其費用預算的合理性；進行預算考核時，應首先看其中管理活動是否按質(zhì)完成，只有在百分之百完成各項管理活動情況下節(jié)約費用才可獲得適當?shù)莫剟睢?/p>

　　在管理費用預算控制方面，正確的做法是：制定和審批管理費用預算時，宜采用零基預算的做法。零基預算就是在制定某項職能預算時從零起點開始其預算過程，即每次都是重新由零開始編制預算。

　　誤區(qū)六：預算編制方法模式化

　　企業(yè)采用什么方法編制預算，對預算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。預算編制是企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法，不同的預算編制方法適應不同的情況。而我國多數(shù)企業(yè)均采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面，一是增量或減量預算的編制簡便，二是給預算確定中的討價還價行為留下空間，三是承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。事實上，預算管理的最直接目的有三個，一是充分利用價值鏈分析，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素，二是通過預算的確定協(xié)調(diào)部門和單位之間的關(guān)系，分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急，三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)。按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結(jié)合具體部門、單位的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容采用不同的預算編制方法，不能將預算編制方法模式化，有的單位甚至希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。

　　迄今為止，在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)集團紛紛把全面預算管理當作企業(yè)加強集權(quán)管理，實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。

　　小企業(yè)想做大，大企業(yè)想做好，好企業(yè)想做強，不少企業(yè)都嘗試通過推行全面預算管理，來提高自己的內(nèi)功。預算管理是一個系統(tǒng)管理，包括全額、全員、全過程，是對企業(yè)的所有資源、所有活動進行整合，因此通過預算的運作和管理，能夠充分發(fā)揮系統(tǒng)的效益。在大型企業(yè)，全面預算可以統(tǒng)帥強大的現(xiàn)金流、物資流和復雜的法人治理結(jié)構(gòu)，起著融匯這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學的導向作用，促使企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，并使關(guān)注的重點延伸到經(jīng)營過程和資本資產(chǎn)的運作過程，也促使企業(yè)從原始的、經(jīng)驗的、人為的管理，向科學化、精細化、標準化管理過渡。