企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點，不是討論項目經(jīng)理如何對單個項目進行管理，而是討論如何建立企業(yè)的項目管理環(huán)境，支持、幫助和監(jiān)督企業(yè)所有的項目經(jīng)理，充分利用企業(yè)資源管理好每一個項目，從而提升企業(yè)整體的運營管理能力。

　　企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，是指企業(yè)高層制定項目管理方面的企業(yè)戰(zhàn)略，其目標是管理好企業(yè)所有的項目。簡單來說，企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的工作，就是在企業(yè)建立一套項目管理的標準方法，并與企業(yè)的業(yè)務流程集成在一起，形成以項目管理為核心的運營管理體系。

　　項目管理方法和業(yè)務流程相互配合，在實踐中進行優(yōu)化，將全面增加企業(yè)項目成功的機會，同時也使企業(yè)的相關部門以項目為導向，步調一致。

　　什么是項目型企業(yè)？

　　項目型企業(yè)是一種典型的業(yè)務模式，即企業(yè)通過完成項目的交付方式，為客戶提供產(chǎn)品或服務。此類企業(yè)選擇和執(zhí)行何種類型的項目，充分反映出企業(yè)的市場戰(zhàn)略。跟蹤企業(yè)所有項目的執(zhí)行情況，便可以充分把握企業(yè)業(yè)務運作的整體狀況。

　　例如，IBM全球服務事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部都是項目型企業(yè)。國內IT行業(yè)內的系統(tǒng)集成公司、軟件服務公司、咨詢服務公司也都是項目型企業(yè)。項目管理技術可以在這些項目管理型企業(yè)中充分發(fā)揮作用。

　　項目經(jīng)理是項目型企業(yè)中一個非常重要的角色。企業(yè)把管理項目的職責和權力分派給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對所負責項目的成敗負責。

　　首要任務：確定管理方法

　　企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第一個任務是建立或明確企業(yè)項目管理的方法和過程。

　　項目管理方法是一個結構化的方法�；�于這種明確的項目管理方法建立項目的目標和整體實施計劃，可以幫助企業(yè)科學、合理地選擇項目。同時在項目啟動后，確保企業(yè)的項目組和相關部門建立共同的項目目標和管理基準。結構化的項目管理方法可以幫助整天忙于日常經(jīng)營活動的企業(yè)管理人員，以合理、井然有序的方式分析問題、進行決策。

　　項目管理的過程可以采用PMBOK的項目管理過程劃分，即啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程和結束過程，無論項目本身的特點還是階段的劃分，管理項目的過程都是基本一致的。項目管理過程一般都會反映到企業(yè)的業(yè)務流程中。

　　企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第一個任務是建立或明確企業(yè)項目管理的方法和過程。圖1是項目管理方法的基本框架。

　　IBM全球服務事業(yè)部有自己的項目管理標準方法，即全球項目管理方法（WWPMM）�；萜兆稍兪聵I(yè)部在惠普和康柏公司合并前，全球標準的項目管理方法是FocusPM。

　　難點：管理方法與業(yè)務流程的集成

　　企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第二個任務，是將項目管理方法與企業(yè)的業(yè)務流程集成，建立以項目管理為核心的業(yè)務流程。

　　企業(yè)的業(yè)務流程描述了公司如何開展業(yè)務，是公司業(yè)務人員開展業(yè)務并相互合作的指南。一般說來，公司運營管理走向成熟的標志就是具有明確的業(yè)務流程和相關標準。

　　在IBM公司和惠普公司，業(yè)務流程方面的審查，是業(yè)務部門接受公司的業(yè)務執(zhí)行審計中的主要內容，通常涉及以下問題：該業(yè)務部門執(zhí)行業(yè)務是否有明確、文檔化的業(yè)務流程；該部門中的有關人員是否都接受過業(yè)務流程培訓，并能通過各種途徑查看業(yè)務流程文檔進行學習；該部門執(zhí)行業(yè)務是否按照業(yè)務流程的規(guī)定進行。

　　以項目管理為核心的業(yè)務流程是基于項目管理的過程設定的�；�于過程進行管理是企業(yè)管理的方向。比如在ERP軟件廠商中，SAP公司基于企業(yè)業(yè)務過程管理設計的ERP軟件，淘汰了眾多公司基于企業(yè)部門職能管理設計的ERP軟件。

　　過程管理的業(yè)務流程是以業(yè)務開展過程為核心，將業(yè)務過程劃分成階段，定義參與業(yè)務過程的角色和職責，而不是定義職能部門。

　　以角色為基礎的業(yè)務流程強化了角色的作用，可以適應市場的變化并快速做出反應，因而具有很大的彈性。而且，部門和組織進行調整，一般不會涉及業(yè)務流程的調整。這樣，相對穩(wěn)定的業(yè)務流程將在實踐中不斷完善。

　　IBM全球服務事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部的業(yè)務流程都是以項目管理為核心，基于角色定義的過程管理流程。以惠普公司為例，其咨詢事業(yè)部與FocusPM方法相匹配的業(yè)務流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六個階段組成：項目預設立、項目建議書和評估、項目選擇、項目執(zhí)行、項目保證階段、項目的后續(xù)支持。

　　薄弱環(huán)節(jié)：選擇項目

　　項目的選擇和計劃是國內企業(yè)項目管理上的薄弱環(huán)節(jié)，也是建立項目管理流程中需要特別加強的。

　　實際工作中，企業(yè)的項目過程分為兩個主要階段：項目的選擇過程和項目的執(zhí)行過程。項目的選擇是項目型企業(yè)業(yè)務能力的關鍵核心。

　　項目型企業(yè)的項目選擇過程，是指從市場上獲得商機到與客戶簽訂項目合同的過程。過程開始于收集項目商機、進行簡單評估，確定可能的目標項目，初步選擇適合本企業(yè)的項目，然后對項目進一步分析，與客戶進行溝通，制定項目方案和計劃，通常還需要與客戶進行反復交流，參加競標，直到簽訂合同才算完成項目的選擇過程。

　　在項目選擇過程中，對項目的定義和計劃已經(jīng)有相當明確的描述，應包括明確項目的目標、時間表、項目使用的資源和經(jīng)費，而且得到執(zhí)行該項目的項目經(jīng)理和項目發(fā)起人的認可。項目執(zhí)行則是依此進行管理。

　　IBM公司的一位資深項目經(jīng)理說過，“好的項目經(jīng)理選擇對的項目”，很有道理。也就是說，項目經(jīng)理在項目的開始前，必須對項目進行分析，判斷項目是否正確，是否可以執(zhí)行完成。

　　盡管項目經(jīng)理常常沒有挑選項目的權力，但有經(jīng)驗的項目經(jīng)理接手項目后，會立即全面了解項目，與客戶確認項目的目標，對項目進行分析，研究項目計劃的可行性。當發(fā)現(xiàn)項目與初始計劃有偏差時，必須與有關人員溝通，達成共識，得到客戶和公司領導有針對性的承諾，以便項目可以按照計劃進行。

　　項目選擇過程是以項目管理為核心的業(yè)務流程中最重要的部分。企業(yè)首先要選擇正確的項目才能成功執(zhí)行。只有這樣，項目才能為公司創(chuàng)造價值。

　　實施過程：由簡到繁

　　項目型企業(yè)的項目戰(zhàn)略規(guī)劃實施是一個過程。根據(jù)企業(yè)的狀況，該過程需要半年到兩年的時間。通常，項目戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程分為三個階段：企業(yè)高層通過戰(zhàn)略研討會達成企業(yè)實施項目管理戰(zhàn)略的目標，并承諾實施項目管理戰(zhàn)略；建立企業(yè)的項目管理方法和以項目管理為核心的業(yè)務流程，規(guī)劃相應的組織角色、績效考核等；實施以項目管理為核心的業(yè)務流程需要從簡單到復雜，逐步實施。

　　在建立企業(yè)的項目管理方法和業(yè)務流程中，企業(yè)管理層和業(yè)務人員進一步溝通了企業(yè)項目選擇和項目執(zhí)行的目標。項目管理方法和業(yè)務流程推廣應用將整體提升企業(yè)的項目管理水平，并提升企業(yè)的運營管理能力。